參加北京拓展訓(xùn)練后的心得體會(huì)分享-關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo)力
【用什么樣的問(wèn)題引出此回顧點(diǎn)】
是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別是什么？
【活動(dòng)中暴露出的現(xiàn)象】
七巧板項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)不公布大目標(biāo)，孤島項(xiàng)目中珍珠島不公布大的目標(biāo)，繩房項(xiàng)目中領(lǐng)導(dǎo)拘泥于具體的手頭的工作等。
【理論提升】
領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩個(gè)概念，但其原因并不是大多數(shù)人所想的那樣。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)并不神秘。它與“領(lǐng)袖魅力”或其他一些怪異的性格特征無(wú)關(guān)。它也不是被選為領(lǐng)導(dǎo)的那幾個(gè)人的事。領(lǐng)導(dǎo)并不一定比管理更好，或者可以取而代之。
事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩套各司其職而又相輔相成的行為。他們各自有各自的職能和活動(dòng)，在一個(gè)日益復(fù)雜和變化多端的商業(yè)環(huán)境中，好的領(lǐng)導(dǎo)和管理是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。
今天，大多數(shù)的美國(guó)公司都處在管理過(guò)度，而領(lǐng)導(dǎo)不足的狀態(tài)中。他們需要加強(qiáng)行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的能力。成功的企業(yè)并非坐等領(lǐng)導(dǎo)的誕生，他們積極尋找具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人并把他們放在一個(gè)能開(kāi)發(fā)他們這種潛力的位子上進(jìn)行鍛煉。實(shí)際上，經(jīng)過(guò)仔細(xì)的挑選，培養(yǎng)和激勵(lì)，有很多人能在一個(gè)企業(yè)中扮演重要領(lǐng)導(dǎo)人的角色。
領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)充管理，但不能取代管理
但是，公司在提高領(lǐng)導(dǎo)能力的同進(jìn)，不應(yīng)忘記即使有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，但管理薄弱的話，效果也不會(huì)更好，有時(shí)候甚至比管理得當(dāng)而領(lǐng)導(dǎo)不力更糟。真正的挑戰(zhàn)是把強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和強(qiáng)有力的管理結(jié)合起來(lái)，并且相互制約。
當(dāng)然，并不是每一個(gè)人都能同時(shí)做到既善于領(lǐng)導(dǎo)又善于管理的。有些人具有成為優(yōu)秀管理者而不是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的能力，而有些人又正好相反。精明的公司珍惜這兩種人，并努力使他們成為自己中的一員。
但在培養(yǎng)高級(jí)行政人員的時(shí)候，個(gè)人不能既管理又領(lǐng)導(dǎo)這一點(diǎn)恰恰被很多公司忽略掉了。他們?cè)噲D培養(yǎng)一種兼領(lǐng)導(dǎo)與管理于一身的人。一旦了解了領(lǐng)導(dǎo)與管理的根本區(qū)別后，各公司方可以開(kāi)始培養(yǎng)其高層人員同時(shí)向兩方面發(fā)展。
管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別
管理是有關(guān)處理復(fù)雜事物的概念。它的實(shí)行及工作程序很大程度上是二十世紀(jì)一個(gè)最重要的發(fā)展：大公司的出現(xiàn)。沒(méi)有妥善的管理，千頭萬(wàn)緒的企業(yè)很容易弄得一片混亂，威脅企業(yè)的生存。而得當(dāng)?shù)墓芾韯t給企業(yè)帶來(lái)秩序和連貫性。
而領(lǐng)導(dǎo)，比較而言，是有關(guān)處理變化的概念，領(lǐng)導(dǎo)在最近幾年變得如此重要的部分原因是由于商業(yè)世界變得更具競(jìng)爭(zhēng)性，更加變幻莫測(cè)。技術(shù)更新加快，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，市場(chǎng)開(kāi)放，資金密集型企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)大，石油卡特爾的不穩(wěn)定，不良債券的襲擊以及勞動(dòng)隊(duì)伍人口統(tǒng)計(jì)上的變化等等都是導(dǎo)致這種變遷的原因。其結(jié)果就是：走過(guò)去的老路子，或者在此基礎(chǔ)上前進(jìn)一小步，都已不再是成功的準(zhǔn)則。在新的環(huán)境中企業(yè)要生存和有效競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越需要作重大調(diào)整。變化越大往往就要求更加強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。
想想在軍隊(duì)中的一個(gè)簡(jiǎn)單例子吧。和平時(shí)期的部隊(duì)只要最高級(jí)將領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)有方，再加上各級(jí)行政管理得當(dāng)，往往就能生存下去，然而戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的部隊(duì)卻需要從上到下各級(jí)有力的領(lǐng)導(dǎo)。還沒(méi)有一個(gè)人指出過(guò)怎樣管理士兵進(jìn)行戰(zhàn)斗，必須領(lǐng)導(dǎo)他們戰(zhàn)斗。
管理與領(lǐng)導(dǎo)的不同功能－－處理復(fù)雜事物和處理變化－－決定了他們不同的活動(dòng)。兩套行為系統(tǒng)都包括決定該做什么，建立能完成日程安排的人員及關(guān)系網(wǎng)，然后再保證那些人確實(shí)在做事。同樣的事，但管理和領(lǐng)導(dǎo)卻有不同的行事方式。
公司首先是通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算來(lái)管理復(fù)雜事物的－－為將來(lái)（一般是下個(gè)月或明年）制定目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)確定具體步驟，然后調(diào)動(dòng)人力物力去實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃。而領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行有意義的變革開(kāi)始于確定一個(gè)方向－－提出一個(gè)未來(lái)設(shè)想（通常是遙遠(yuǎn)的未來(lái)），并制定完成這個(gè)設(shè)想所必需的一些改革策略。
管理是靠組織和人員配制來(lái)完成計(jì)劃的－－建立一個(gè)組織機(jī)構(gòu)和一系列工作程序來(lái)達(dá)到計(jì)劃要求，為每一份工作配上合適的人選，并把計(jì)劃傳達(dá)給他們，確立各自的職責(zé)，以及建立相互制約的結(jié)構(gòu)來(lái)監(jiān)督實(shí)施情況。而對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)卻是把人聯(lián)合起來(lái)。這也就是說(shuō)把新的發(fā)展方向傳達(dá)給擰成一股繩的那些人。這些人了解這個(gè)未來(lái)設(shè)想，并致力于把這設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)。
最后，管理是通過(guò)調(diào)控和解決問(wèn)題來(lái)保證計(jì)劃的完成－－把運(yùn)行結(jié)果和計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)對(duì)比，形式有報(bào)告，開(kāi)會(huì)或其他方式；找出異常情況；然后解決問(wèn)題。而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)完成設(shè)想則需要激發(fā)和鼓勵(lì)－－盡管變革面臨重重困難，但通過(guò)喚起人的潛在需求，價(jià)值觀和情感來(lái)保證大家一直朝正確的方向前進(jìn)。
下面，讓我們仔細(xì)來(lái)看一看領(lǐng)導(dǎo)和管理各自采取的行為。這樣，我們能更清楚地了解當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)所必需的技能。
確定方向與制定計(jì)劃和預(yù)算
既然領(lǐng)導(dǎo)的作用是為企業(yè)帶來(lái)變化，那么確定變化的方向就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)。
確定發(fā)展方向與制定計(jì)劃，或者甚至是制定長(zhǎng)期計(jì)劃絕不是等同的，盡管這兩者容易搞混。制定計(jì)劃是一個(gè)管理過(guò)程，本質(zhì)是演繹，在帶來(lái)秩序，而不是變化。而確定發(fā)展方向更多的是非演繹的“領(lǐng)導(dǎo)們收集廣泛的數(shù)據(jù)，尋找一些能幫助事物格局關(guān)系的聯(lián)系。而且，領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)中的確定方向一職并不產(chǎn)生計(jì)劃，它建立一種設(shè)想及策略，描述在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)企業(yè)應(yīng)是什么樣子，技術(shù)應(yīng)達(dá)到什么水平，或是一種什么樣的企業(yè)文化，并為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)提供一個(gè)可行方案。
大多的關(guān)于未來(lái)設(shè)想的討論都容易流于神話化。這意味著對(duì)未來(lái)的設(shè)想不是區(qū)區(qū)凡人，甚至是才華橫溢的人能夠指望做得到。但是，提出一個(gè)好的商業(yè)方向并不神秘。它是個(gè)艱難，有時(shí)是令人精疲力盡的收集和分析信息的過(guò)程。提出這種設(shè)想的人并不是魔術(shù)師。他們是愿意冒險(xiǎn)的掌握大量信息的策略家。
這種設(shè)想與策略也不一定非得多么有創(chuàng)造性，事實(shí)上，一些最好的設(shè)想經(jīng)常帶有一種幾乎是平淡無(wú)奇的特征，通常包括一些廣為人知的想法。把這些不太新鮮的想法同一種特殊方式組合起來(lái)，這點(diǎn)可能比較新鮮，但有時(shí)候甚至連這點(diǎn)新鮮都沒(méi)有。
就拿斯堪的納維亞航空公司(SAS)的首席執(zhí)行官Jan carlzon來(lái)說(shuō)吧。當(dāng)他提出把該航空公司建設(shè)成為對(duì)經(jīng)常作商務(wù)旅行的人來(lái)說(shuō)是世界上最好的一家航空公司時(shí)，他所說(shuō)的并不是業(yè)內(nèi)有什么人不知道的事。出公差的乘客比其他人更有規(guī)律性，而且他們一般愿意買價(jià)位更高的機(jī)票。因此，把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)出公差的乘客使航空公司有可能獲得較大的市場(chǎng)份額，穩(wěn)定的客流量和較大的增長(zhǎng)，但是在一個(gè)官僚主義比未來(lái)設(shè)想更盛行的行業(yè)里，沒(méi)有哪家公司曾經(jīng)把這些簡(jiǎn)單的想法組合在一起，并努力實(shí)施。SAS這樣做了，它就成功了。
對(duì)未來(lái)的設(shè)想最關(guān)鍵的不是看它的創(chuàng)造性，而是看它在多大程度上滿足了一些重要角色－－如顧客，持股者，雇員等－－的切身利益。其次是看它是不是很容易轉(zhuǎn)化成一個(gè)可操作競(jìng)爭(zhēng)策略，不好的設(shè)想容易一碗水端不平，比如重雇員的利益而輕顧客或持股者的利益，要不就是策略上缺考慮。當(dāng)一個(gè)在本行業(yè)中從來(lái)就是處于下風(fēng)的企業(yè)哪天突然夸夸其談，想要成為龍頭老大的時(shí)候，那只是白日做夢(mèng)，而不是對(duì)未來(lái)的設(shè)想。
那些管理有余而領(lǐng)導(dǎo)不足的公司最容易犯的錯(cuò)誤中有這樣一項(xiàng)，就是把“長(zhǎng)期規(guī)劃”當(dāng)作一幅靈丹妙藥。企業(yè)缺乏方向找它，不能適應(yīng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)和活躍的商業(yè)環(huán)境也找它。其實(shí)這種做法是沒(méi)有搞懂“確立方向”的性質(zhì)，這樣做是絕不會(huì)成功的。
進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃往往頗費(fèi)時(shí)日。俗話說(shuō)計(jì)劃趕不上變化，在一個(gè)活躍的商業(yè)環(huán)境中，異常通常是正常。因此長(zhǎng)期規(guī)劃就特別礙手礙腳。這就是為什么大多成功的企業(yè)都給他們的計(jì)劃定個(gè)時(shí)間框，甚至還有些人認(rèn)為“長(zhǎng)期規(guī)劃”在叫法上就是矛盾的。
在一個(gè)沒(méi)有方向的公司里，即使是短期的規(guī)劃也會(huì)成為一個(gè)黑洞，吞噬掉無(wú)窮無(wú)盡的時(shí)間和精力。
制定計(jì)劃和確定方向兩者應(yīng)相得益彰，而不是前者可以替代后者。計(jì)劃的各個(gè)步驟應(yīng)是檢測(cè)方向確定的有力工具，而制定方向的步驟又為計(jì)劃的貫徹實(shí)施提供一個(gè)中心，讓人明白哪些計(jì)劃是必需的，而哪些又是不相干的。
人心的凝聚力與組織及人員配置
相互依靠性是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)重要特征。在企業(yè)中，沒(méi)有哪一個(gè)人有絕對(duì)的自主權(quán)，工作、技術(shù)、管理體制以及上下級(jí)關(guān)系把大家都聯(lián)系在一起。而這種聯(lián)系在企業(yè)試圖變革時(shí)又轉(zhuǎn)為一種特殊的挑戰(zhàn)。如果不把這些人的心連在一起，勁往一處使的話，那企業(yè)的變革很可能以失敗告終。對(duì)那些管理學(xué)學(xué)得過(guò)了頭而領(lǐng)導(dǎo)學(xué)又學(xué)得不夠的行政管理人員來(lái)說(shuō)，讓企業(yè)員工的勁往一處使的事好象是一個(gè)如何進(jìn)行組織的問(wèn)題。然而行政管理人員要做的事不是如何把員工組織起來(lái)而是如何把他們的心連在一起。
企業(yè)管理者“組織”建立一個(gè)人可能準(zhǔn)確而有效地實(shí)施計(jì)劃的人員體系。一般來(lái)說(shuō)，這需要作出一些復(fù)雜的決定。公司必須確定一系列工作以及它們之間的關(guān)系，為每一份工作配上合適的人選，為需要培訓(xùn)的人提供培訓(xùn)，把計(jì)劃傳達(dá)給員工，以及決定下放多少自主權(quán)以及把權(quán)力下放給誰(shuí)等等，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃，也需要建立經(jīng)濟(jì)刺激體制以及監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的體系。在組織工作上下判斷更像是建筑師做決定，這是一個(gè)一個(gè)往特定的架子上填東西的問(wèn)題。
如何把員工的心凝聚在一起則是另外一個(gè)問(wèn)題。與其說(shuō)它是一個(gè)設(shè)計(jì)問(wèn)題還不如說(shuō)它是一種交流挑戰(zhàn)。首先，和組織工作相比，要使企業(yè)上下同心協(xié)力就必然要同更多的人交談。不僅要和下級(jí)談，也要和上級(jí)、同級(jí)談，和企業(yè)其他部門的人談，還要和供應(yīng)商、政府官員甚至是顧客談。交談對(duì)象包括任何一個(gè)阻礙該規(guī)劃實(shí)施的人。
和把員工組織起來(lái)完成一項(xiàng)短期計(jì)劃相比，試圖讓員工了解企業(yè)的另一種未來(lái)也是一個(gè)意義完全不同的挑戰(zhàn)。這種區(qū)別就好比教練向隊(duì)員講述下兩場(chǎng)比賽的打法和下半個(gè)賽季一種完全不同的打法之間的區(qū)別一樣。
對(duì)企業(yè)未來(lái)的設(shè)想，無(wú)論是長(zhǎng)篇大論還是言簡(jiǎn)意賅的表述，聽(tīng)的人不一定因?yàn)槁?tīng)懂了就接受了它。這有個(gè)可信性的問(wèn)題－－讓別人相信你所說(shuō)的話。可信性受很多因素的影響：說(shuō)話人以往的信譽(yù)、未來(lái)設(shè)想本身的內(nèi)容以及口頭與行動(dòng)的一致等。
最后，把員工聯(lián)合起來(lái)會(huì)讓他們有更多的權(quán)力，而這一點(diǎn)組織工作是很少有做到的。一些企業(yè)要進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)市場(chǎng)或技術(shù)的飛速變化不太容易，這其中有一個(gè)原因就是那些企業(yè)中有那么多人覺(jué)得自己相對(duì)沒(méi)有什么權(quán)力。經(jīng)驗(yàn)告訴他們，既使他們準(zhǔn)確地把握了對(duì)企業(yè)來(lái)講非常重要的外部變化，并采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)時(shí)，他們也容易受到不贊同他們這種做法的上級(jí)的指責(zé)。“那樣做違反了政策”、“這樣做我們負(fù)擔(dān)不起”或者“閉嘴，我讓你怎么做就怎么做。”
而把員工聯(lián)合起來(lái)能幫助解決這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樗辽僭趦蓚€(gè)方面讓各級(jí)員工手中更有權(quán)。首先，當(dāng)企業(yè)上上下下的人都明白無(wú)誤地理解了企業(yè)的奮斗目標(biāo)時(shí)，職位較低的員工也能自主地來(lái)采取一些措施而不會(huì)受到上能輕易的訓(xùn)斥，只要他們的行為與企業(yè)的奮斗目標(biāo)一致，上級(jí)要責(zé)備下級(jí)不是那么容易。其次由于企業(yè)全體員工都瞄準(zhǔn)了同一方向，那么一個(gè)人的自發(fā)決定由于和他人的決定相矛盾而被束之高閣的可能性就小了。
鼓勵(lì)與監(jiān)控及解決問(wèn)題
由于領(lǐng)導(dǎo)的職能就是為企業(yè)帶來(lái)變化，那么能不能發(fā)揮大家的主觀能動(dòng)作用就顯得非常重要了，對(duì)員工有效地鼓勵(lì)能確保他們有精力去克服困難。
根據(jù)管理學(xué)邏輯，監(jiān)控機(jī)制把企業(yè)行為與計(jì)劃比較，當(dāng)發(fā)生偏差時(shí)及時(shí)糾正。例如，在一家管理良好的工廠，這意味著計(jì)劃過(guò)程通過(guò)制定計(jì)劃確定合適的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)組織工作建立一個(gè)能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)，而監(jiān)控過(guò)程則負(fù)責(zé)即時(shí)查出未達(dá)標(biāo)產(chǎn)品并進(jìn)行立即糾正。
監(jiān)控對(duì)管理來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，而個(gè)人的自主積極行為對(duì)管理而言又幾乎是不相關(guān)的，這其中的原因有些是相同的，管理過(guò)程必須盡可能地保證沒(méi)有失敗，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，這就是說(shuō)管理不能依靠標(biāo)新立異。管理的目的及其結(jié)構(gòu)就是讓普通行事的普通人干好自己例行的工作，日復(fù)一日。這工作既不令人興奮也沒(méi)有什么魅力可言，但這就是管理。
而領(lǐng)導(dǎo)就不一樣。實(shí)現(xiàn)偉大的理想往往需要能量偶爾爆發(fā)一次，激勵(lì)和鼓舞能讓人精力充沛，而這是靠給人一種成就感，歸屬感，得到別人的承認(rèn)，獲得自豪，感覺(jué)到有能力控制了自己的生活及有能力實(shí)現(xiàn)自己的理想等等這些取得的。上述情感能深深打動(dòng)人的心，并引起積極反應(yīng)。
好的領(lǐng)導(dǎo)有多種辦法激勵(lì)人。首先，在向員工傳達(dá)公司的奮斗目標(biāo)時(shí)，需強(qiáng)調(diào)聽(tīng)的這些人的重要性，讓這些人覺(jué)得自己的工作很重要，領(lǐng)導(dǎo)們也經(jīng)常找下級(jí)商量怎樣才能達(dá)到公司的目標(biāo)，這又能給員工一種控制感。激勵(lì)人的另外一個(gè)重要技巧就是在員工努力實(shí)現(xiàn)奮斗目標(biāo)的過(guò)程中向他們提供意見(jiàn)、反饋等使他們的業(yè)務(wù)水平不斷提高。這樣，員工不但有一種成就感，還有一種歸屬感，覺(jué)得公司在想著他們。當(dāng)這一功都做好時(shí)，那這工作本身就能給人帶來(lái)動(dòng)力。
商業(yè)環(huán)境越是變化不斷，領(lǐng)導(dǎo)們就越應(yīng)該鼓勵(lì)各級(jí)員工也挑起頭來(lái)。這樣，企業(yè)每一級(jí)員工的主觀能動(dòng)性都被調(diào)動(dòng)了起來(lái)。
當(dāng)然，不見(jiàn)得每一個(gè)人的努力都是朝著一個(gè)方向的。恰恰相反，那樣很容易相互矛盾。因?yàn)橐恳粚訂T工所發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用都能融合在一起的話，就必須要每個(gè)人的行為都由一種機(jī)制仔細(xì)協(xié)調(diào)起來(lái)，而這種機(jī)制與協(xié)調(diào)傳統(tǒng)的各種各樣的管理作用是不一樣的。企業(yè)內(nèi)部一種強(qiáng)大非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)－－通常只存在于擁有健康企業(yè)文化的企業(yè)中－－能幫助協(xié)調(diào)各級(jí)員工行使各自領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的活動(dòng)，這就很像正式體制協(xié)調(diào)各種管理活動(dòng)一樣。這兩者的主要區(qū)別就是當(dāng)面對(duì)變化或特殊事件時(shí)，人與人之間建立的那種非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)能起更好的協(xié)調(diào)作用。這種私交產(chǎn)生的多層交流渠道以及個(gè)人之間的相互信任能允許相互間不斷地協(xié)調(diào)和適應(yīng)。當(dāng)個(gè)人的努力方向發(fā)生沖突時(shí)，也正是這種私交幫助解決問(wèn)題，也許最重要的是，這種對(duì)話和協(xié)調(diào)過(guò)程能產(chǎn)生相互聯(lián)系且兼容的奮斗目標(biāo)，所有這些都要求比協(xié)調(diào)管理工作更多得多的交流。
當(dāng)然，所有的公司員工間都存在著這樣或那樣的私人關(guān)系，但是經(jīng)常是這些關(guān)系要十分松散－－有些人關(guān)系很好但大多的人不夠好－－要么有很強(qiáng)的團(tuán)體性－－例如市場(chǎng)部或研發(fā)部?jī)?nèi)部大家私交都不錯(cuò)，但這兩個(gè)部門員工之間的私交卻沒(méi)有，這樣的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并不能很好地支持多層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的發(fā)揮。事實(shí)上，在企業(yè)內(nèi)部建立廣泛的私交關(guān)系網(wǎng)絡(luò)非常重要，如果還沒(méi)有這種網(wǎng)絡(luò)，那把它建立起來(lái)就成了主要領(lǐng)導(dǎo)層早期的中心活動(dòng)。
培育領(lǐng)導(dǎo)的文化
盡管發(fā)揮各級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作用對(duì)于企業(yè)的成功越來(lái)越重要，但大多的人工作經(jīng)歷似乎是損害了領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的培養(yǎng)。然而，有些公司不斷的顯示出一種能培養(yǎng)杰出“領(lǐng)導(dǎo)＋管理”型人物的能力。招收一些有領(lǐng)導(dǎo)潛能的人僅僅是第一步，同樣重要的是掌握好在哪些職位上鍛煉他們，能挑大梁的人通常有豐富的工作經(jīng)歷。
或許對(duì)于能夠挑擔(dān)子的人來(lái)說(shuō)最普遍也是最重要的一點(diǎn)是在他們的事業(yè)早期會(huì)遇上重要的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者們幾乎都有在他們二十幾歲和三十幾歲就真正去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并從成敗中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，這種錘煉對(duì)于培養(yǎng)多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)技巧及觀念至關(guān)重要。同時(shí)它也使人明白當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)既不容易，但也有帶來(lái)變化的潛力。
在這些人的事業(yè)后期，往往會(huì)碰上一些能豐富他們經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)與早期的挑戰(zhàn)同樣重要，那些擔(dān)任重要領(lǐng)導(dǎo)職位且業(yè)績(jī)卓越的人往往在他們進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位之前就有這樣一種機(jī)會(huì)。在一個(gè)比培養(yǎng)管理人員更為廣闊的空間成長(zhǎng)，這通常是由于后來(lái)的工作調(diào)動(dòng)或早期有在跨度很大的幾個(gè)工職位上當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)歷。有時(shí)候其他一些經(jīng)驗(yàn)也會(huì)有所幫助。像有過(guò)某些特殊的工作經(jīng)歷或上過(guò)一門詳細(xì)的管理課。不管是哪種情況，以這種方式培養(yǎng)出來(lái)的知識(shí)廣度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的方方面面都有幫助：而且同樣有幫助的是在公司內(nèi)部和外部所形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)企業(yè)中有足夠多的人獲得這樣的機(jī)會(huì)時(shí)，這建立起來(lái)的關(guān)系也能幫助創(chuàng)建一個(gè)能支持多層領(lǐng)導(dǎo)積極性的強(qiáng)大的私交網(wǎng)絡(luò)。
在培育領(lǐng)導(dǎo)人方面做得較好的公司通常把重點(diǎn)放在為較年輕的員工提供有挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)。在許多公司，權(quán)力下放是關(guān)鍵。強(qiáng)生、惠普、通用電器等許多著名公司都成功地運(yùn)用了這一策略。其中一些公司也盡可能地創(chuàng)造更多的小公司，讓較低層也產(chǎn)生大量有挑戰(zhàn)性的管理工作。
有時(shí)候這些公司也提供其他的有挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)，即通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或推出新服務(wù)來(lái)促進(jìn)增長(zhǎng)。幾年來(lái)，3M公司就有這樣一條規(guī)定：公司至少25%的收入來(lái)自最近5年內(nèi)推出的產(chǎn)品。這就鼓勵(lì)建立新的小型公司，而這些小公司又反過(guò)來(lái)為有領(lǐng)導(dǎo)潛能的年青人提供了上百次檢驗(yàn)及發(fā)展自己的機(jī)會(huì)。
這些經(jīng)歷本身就差不多可以把有潛能的人塑造成為小型或中型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，但是要讓他們擔(dān)任更加重要的領(lǐng)導(dǎo)職位則還需要讓他們?cè)诟呒?jí)職位上摸爬滾打很長(zhǎng)時(shí)間。這項(xiàng)工作開(kāi)始是努力找出那些有當(dāng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人潛力的人，通常是在他們的事業(yè)早期，然后確定要培育和發(fā)展他們還需要做些什么。
你將再一次看到，這個(gè)過(guò)程沒(méi)有什么神奇的地方。成功的企業(yè)運(yùn)用的方法是令人吃驚的簡(jiǎn)單。他們竭盡全力讓高層管理人員能看到企業(yè)低層的年青人。然后讓高級(jí)管理者自己去判斷誰(shuí)有這種潛力以及還需要在哪些方面鍛煉他們，同時(shí)，高級(jí)管理人員之間也展開(kāi)討論，以得出更準(zhǔn)確的判斷。
當(dāng)清楚地認(rèn)識(shí)到誰(shuí)有領(lǐng)導(dǎo)潛能以及他們還需要哪些技能后，公司的高級(jí)管理人員隨之著手為他們制定發(fā)展計(jì)劃：有時(shí)候，這個(gè)過(guò)程很正式，但更多的時(shí)候是非正式的，無(wú)論哪種情況，關(guān)鍵的一點(diǎn)是量體裁衣。
為鼓勵(lì)管理者參與到發(fā)掘并培養(yǎng)人才的活動(dòng)中來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)有方的企業(yè)會(huì)承認(rèn)及獎(jiǎng)勵(lì)那些伯樂(lè)們。但這種獎(jiǎng)勵(lì)很少是以獎(jiǎng)金的形式給予的，因?yàn)橐炕@種貢獻(xiàn)的價(jià)值是很難的。但是在考慮提升，特別是提升到最高領(lǐng)導(dǎo)人這一職位的時(shí)候，善于發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)人才這一點(diǎn)將投下至關(guān)重要的一票。當(dāng)說(shuō)明將來(lái)的提升在一定程度上要看人們培養(yǎng)人才的能力時(shí)，即使是那些認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人是不能被培養(yǎng)出來(lái)的人也會(huì)想法去做。
這些策略幫助創(chuàng)建這樣一種企業(yè)文化，即人們重視強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)并且致力于創(chuàng)造這種強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，就像我們需要更多的人能領(lǐng)導(dǎo)今天我們這些復(fù)雜的企業(yè)一樣，我們也需要更多的人來(lái)培育一種能培育領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)文化。
【案例引證】
GE的30年代的CEO Alfred Sloan的一個(gè)例子。
當(dāng)年GE高管層決定把卡迪拉克停止生產(chǎn)，因?yàn)樵诖笫挆l的時(shí)候卡迪拉克好像很難賺到錢。 但一位主管闖進(jìn)了會(huì)議，提出了一個(gè)他認(rèn)為能讓卡迪拉克扭虧為盈的方案。有一個(gè)高管對(duì)這位主管說(shuō)：“ 你應(yīng)該知道，如果你的這個(gè)方案失敗了， 你在通用的職位就不保了”。這位主管說(shuō)“是的， 這個(gè)我知道的很清楚”。
這時(shí)， Alfred Sloan大聲的說(shuō)：“我不同意， 你要是不能成功， 你在卡迪拉克的工作當(dāng)然就泡湯了， 因?yàn)榭ǖ侠艘呀?jīng)完蛋了。但是，只要通用還在，只要我還當(dāng)家， 已經(jīng)會(huì)保留工作給一個(gè)有責(zé)任感，主動(dòng)，有勇氣和想象力的人”， 他繼續(xù)說(shuō)：“你現(xiàn)在擔(dān)心的是卡迪拉克的未來(lái)， 我關(guān)心的則是你在通用的前途”。 “you worry about the future of Cadilec, Let me worry about your career at GE"
【案例的點(diǎn)評(píng)】
有這樣一位領(lǐng)導(dǎo)，這位主管怎么能不賣力呢，卡迪拉克怎么可能不會(huì)成功呢。
【與工作結(jié)合】
工作當(dāng)中大家有沒(méi)有遇到這樣的情況呢？如果遇到又該怎么辦呢？
【結(jié)束語(yǔ)】
領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，讓我們大家每個(gè)人都有影響力。
